in: projektMANAGEMENT aktuell 3/200 die Zeitschrift für:
"Der deuteschen Gesellschaft für Projektmanagement" (Gpm)

„Projektmanager dürfen Konflikte
nicht scheuen!“

Jürgen Hansel warnt vor übertriebener „Harmoniesucht“ in Projekten

Oliver Steeger
Projektmanagement heißt täglich Konflikte managen, mit Macht und Unternehmenspolitik
gehen und gezielt Autorität einsetzen. Projektleiter müssen mehr Macher-Qualität beweisen
und Prozesse gestalten, behauptet der Projektmanager und Buchautor Jürgen Hansel.
Seine Kritik: Viele Projektleiter agieren zu sehr auf der Ebene der Methodik und des Fachwissens.
Die Führung blenden sie aus. Was der rheinländische Unternehmensberater in
einem Gespräch mit der „Projektmanagement aktuell“ äußerte, findet nicht immer Beifall
bei seinen Kollegen. Neugierde weckt es allemal. Sein (gemeinsam mit Gero Lomnitz verfasstes)
Buch „Projektleiter-Praxis“ wurde von der Kritik gelobt und ging kürzlich in die
vierte Auflage.
Rundheraus gefragt: Was entscheidet
aus Ihrer Sicht über den Erfolg
eines Projekts?
Jürgen Hansel: Ich antworte fast
so, wie die meisten Projektmanager
antworten würden: Sage mir, wie
du das Projekt beginnst …

… so sage ich dir, wie das Projektendet …
Jürgen Hansel: … eher, wie der Projektmanager
selbst endet.

Oha! Wie darf ich das verstehen?
Jürgen Hansel: Projektmanagement
besteht auf der einen Seite
aus einer Vielzahl von Methoden.
Auf der anderen Seite gibt es
eine psychosoziale Dimension,
also Fragen von Führung, Hierarchie,
Autorität, Konflikten und
persönlichen Eigenschaften des
Projektleiters. Die Frage ist, wie Projektleiter neben
ihrem Methoden-Know-how ihr Führungsverhalten
ausbilden können.

Sind das nicht Nebenschauplätze des Projektmanagements?
Jürgen Hansel: Keineswegs. Es mag sein, dass solche
Fragen in Studium und Ausbildung stiefmütterlich
behandelt werden. In der Praxis zeigt sich schnell,
dass Projekterfolge nicht nur durch Methodik und
Fachwissen entschieden werden. Im Arbeitsalltag stellt
sich schnell die Frage, wie sie beispielsweise mit ihrem
Auftraggeber und dem Team umgehen sollen, wie sie
Konflikten begegnen, wie sie ihre Autorität erarbeiten
und einsetzen sollen.

Ein Beispiel?
Jürgen Hansel: Da haben wir zum
einen die typische Situation eines Projektauftrags.
Ich kolportiere gerne die
Szene, in der ein potentieller Projektmanager
morgens am Kaffeeautomaten
steht, von seinem Vorgesetzten angetippt
wird mit den Worten: „Sie haben
doch bestimmt Interesse, ein Projekt zu
leiten.“

Der klassische, bekannte Überraschungsangriff…
Jürgen Hansel: … der den Projektmanager
sofort in die Defensive bringt.
In diesem ersten Moment wird viel für
das Projekt entschieden, zumindest in
psychosozialer Richtung. Viele Projektleiter
nicken sofort und nehmen
den Projektauftrag an. Die wenigsten
bitten um Bedenkzeit, um Grundsätzliches
zu reflektieren. Ist es wirklich
das richtige Projekt für mich? Motiviert mich das Projekt,
kann und will ich es führen? Kann ich hinter dem
Projekt stehen, kann ich es meistern? Welche Unterstützung
brauche ich? Stimmt der Rahmen? Ist der Auftrag
einigermaßen klar?

Leicht gesagt. Nur die Glücklichen haben immer dieWahl!
Jürgen Hansel: Da sind wir schon mitten in der psychosozialen
Dimension. Hier spielen Ängste eine Rolle, wenn
Projektmanager einen Projektauftrag nicht kritisch hinterfragen.
Sie wollen das Management nicht versetzen. So in
die Enge gedrängt, meinen sie, sie würden mit dem Projekt
schon fertig. Ich bezweifele, dass dies ein gutes Vorzeichen
für ein Projekt ist.

Was halten Sie dem entgegen?
Jürgen Hansel: Ich halte dem entgegen, dass in diesem
Moment der Projektmanager gerade durch kritisches
Hinterfragen, durch Erbitten von Bedenkzeit und sachlicher
Diskussion seine Position festigt. Er beweist Führungsqualität
gegenüber den Vorgesetzten, eine Strategie,
die sich später auszahlen wird. Der Projektleiter
hat mit seinem Projekt dann beim Top-Management
ein ganz anderes Standing. Und noch etwas: Ich kenne
genug Projektleiter, die nur halb oder gar nicht hinter
einem solchen „aufgezwungenen“ Projekt stehen. Wie
sollen sie ihr Team motivieren, wenn sie selbst nicht
motiviert sind …?

Da erwarten Sie eine Menge Rückgrat von einem Projektmanager.
Sie erwarten von ihm, dass er sich – obwohl
er in einem Unternehmen eingebunden ist – seine
Handlungsfähigkeit bewahrt.
Jürgen Hansel: Genau. Management heißt Handeln.
Projektleiter, die sich von Anfang an in die Ecke gedrängt
und ihre Handlungsfreiheit eingeschränkt sehen,
haben – bei allem Methodenwissen – nur einen beschränkten
Erfolgshorizont. Der Wind ist rauer geworden,
die Anforderungen an Projekte haben sich erhöht.

Hier kommt Ihre zentrale These ins Spiel, dass ein Projektleiter
Konflikte nicht scheuen darf …
Jürgen Hansel: Der Vorstandsvorsitzende eines großen
deutschen Konzerns hat einmal die Harmoniesucht,
den Harmonieterror in den Unternehmen angeprangert.
Viele technisch gut ausgebildete Projektmanager
weichen systematisch Konflikten und allem „Politischen“
aus. Sie gehen davon aus, allein gute Fach- und
Methodenkompetenz zeichne sie aus, und vermeiden
Auseinandersetzungen, die nichts mit der Sache zu tun
haben.

Sie behaupten weiterhin, dass die Position des Projektmanagers
geradezu den Umgang mit Konflikten erfordert,
dass der Umgang mit Konflikten eine wichtige
Aufgabe im Projektmanagement ist.
Jürgen Hansel: Es ist nicht die Arbeit mit Konflikten
allein. Ich beobachte, dass Projektleiter allgemein mit
ihrer Rolle als Führungskraft schwer zurechtkommen.
Das zeigt sich in mehreren Punkten.

Welche Punkte sind dies?
Jürgen Hansel: Wenn Projektleiter einen Projektauftrag
annehmen, erhalten sie nicht automatisch Führungskompetenz.
Sie mögen die Befugnis, das Projekt zu
managen, erhalten. Ihr Standing, ihre Führungsakzeptanz
müssen sie sich erarbeiten, manchmal auch
erkämpfen – häufig auch dem gegenüber, der ihnen den
Auftrag erteilt hat. Das wird gerne vergessen.

Sie denken in punkto Konflikte auch an die Teamarbeit?
Jürgen Hansel: Ja, auch an Teamarbeit. Viele Projekt-
manager halten ein Team überspitzt gesagt für eine
Kuschelgruppe. Dass Teamarbeit extrem schwierig ist,
dass Konflikte vorprogrammiert sind, dass sich Projektleiter
ihre Position geschickt erarbeiten müssen – das
blenden sie aus.

Wie zeigt sich dies?
Jürgen Hansel: Nehmen wir die erste Sitzung des
Teams, die das künftige Arbeitsklima prägt. In dem
Team sitzen womöglich gleichrangige Kollegen des Projektleiters.
Er vermittelt: Ich bin zwar Teamleiter, aber
ansonsten bleibt alles, wie es ist.

Ein Fehler?
Jürgen Hansel: Zumindest eine sehr gefährliche Strategie.
Seine für kritische Situationen dringend benötigte
Autorität ist verloren.

Was heißt denn nun genau, mit Autorität umzugehen
und sie einzusetzen?
Jürgen Hansel: Es kann heißen, deutlich Grenzen zu
ziehen, die erläutert, aber nicht diskutiert werden müssen.
Nehmen wir die erste Teamsitzung als Beispiel. Ich
empfehle eine doppelgleisige Strategie. Bei den Regeln
der Zusammenarbeit sollte der Projektleiter Grenzen
setzen und nicht diskutieren. Hier ist er gefordert, genau
zu formulieren, was er vom Team und der Zusammenarbeit
erwartet. Bei inhaltlichen Fragen kann und
muss er dann durchaus den Konsens oder Kompromisse
suchen, beispielsweise bei Fragen der Termingestaltung
oder bei der Verteilung der Aufgaben.

Augenblick! Ist nicht an einem gewissen Punkt der
Projektmanager überfordert? Ich höre immer nur, was
von ihm in Sachen Führung und Autorität erwartet
wird. Projektleiter aber sind zumeist Fachspezialisten
Jürgen Hansel: Eben dieser Rückzug auf ein Fachgebiet
erschwert ihnen doch die Projektleitung! Bleiben
wir bei einem ungünstigen Beispiel. Der Projektleiter
ist selbst Spezialist für seine Projektaufgabe. Um seine
Autorität zu beweisen, mischt er sich immer wieder in
die Arbeit seines Teams ein. Am Ende spielt er damit die
Einzelspezialisten an die Wand, und deren Motivation
geht verloren. So wird der Autoritätskonflikt nicht auf
der Beziehungsebene, sondern auf der Sachebene ausgefochten.
Das lähmt das Projekt inhaltlich.

Was halten Sie entgegen?
Jürgen Hansel: Bei einem Team von fünf Spezialisten
lohnt es sich nicht, als Projektleiter den sechsten Spezialisten
zu spielen. Wesentlich effizienter ist es, aus
der übergeordneten Position heraus den Prozess zu
gestalten. Und damit sind wir bei einer weiteren Kernthese:
Der Projektleiter ist Prozessgestalter, das ist seine
Hauptaufgabe. Er muss auf der Ebene der Prozesse, der
Konflikte und des Politischen agieren.

Es gibt eine Reihe von Praktikern, die ihre Rolle als
Vermittler zwischen Interessengruppen verstehen.
Jürgen Hansel: Sofern sie damit im Sinne ihres Projekts
arbeiten, ist dies in Ordnung. Gefährlich wird es, wenn
der Projektleiter nur vermittelt und die eigenen Interessen
nicht wahrt. Da ist beispielsweise der klassische
Hierarchiekonflikt. Der eine Abteilungsleiter erwartet
von dem Projekt genau das Gegenteil dessen, was der
andere Abteilungsleiter anstrebt. Die meisten Projektleiter
versuchen es dann, beiden recht zu machen – statt
die beiden Abteilungsleiter zu einer Einigung zu zwingen.
Genau diese Einigung brauchen sie aber, und in
diesen Konflikt müssen sie reingehen.

Viele Konflikte entstehen, wenn einem Projekt nicht
ausreichend Ressourcen gegeben werden.
Jürgen Hansel: Ja, gerade hier weichen Projektleiter
aus. Sie meinen, mit einem Bericht an die Projektgeber
sei das Problem gelöst …

Ist es aber nicht?
Jürgen Hansel: Selbstverständlich nicht. Ressourcenkonflikte
werden nur im Kampf entschieden, das ist ein
typischer Kampf-Konflikt. Dann noch einen weiteren
Konflikttyp als Beispiel, den Regelkonflikt. Mitarbeiter
im Team halten sich nicht an die Regeln. Hier hilft
meistens nur der Weg, dass Projektleiter Autorität
beweisen und den Regelbruch nicht gestatten. Diese
Konflikte lassen sich alle nicht allein auf der sachlichen
Ebene lösen.

Das mögen sich einige Projektleiter am Anfang ihrer
Karriere ganz anders vorgestellt haben …
Jürgen Hansel: Möglich. Man kann es allerdings trainieren,
ein Gespür für die psychosoziale Dimension
der Projekte zu entwickeln, mit Konflikten umzugehen,
Autorität konstruktiv und fördernd einzusetzen, selbst
Position zu beziehen und damit eine gewünschte Wirkung
zu entfalten.

Gilt das auch für das vielfach verhasste „Politische“
eines Projektes?
Jürgen Hansel: Auch dort gilt dies. Politik heißt, Verbündete
und Promotoren zu finden, Kontaktnetze zu
bilden und Drähte ins Top-Management zu spinnen.

Die Regel, man solle nicht zum Chef gehen, wenn man
nicht gerufen wurde …
Jürgen Hansel: … gilt im Projektmanagement schon
lange nicht mehr. Gerade dort muss man für sein Projekt
offensiv werben und darf den Konflikt nicht scheuen.
Ziel muss immer sein, dass der Projektleiter seine
Handlungsfähigkeit behält. Geht sie ihm verloren, dann
ist das häufig das Todesurteil für sein Projekt. .